1984年9月21日，深圳。
33岁的王石在新注册的“深圳现代科技仪器展销中心”门前，点燃一串红色鞭炮，宣告正式营业，这就是万科前身。
那天，他后来的“嫡传弟子”，19岁的郁亮，刚到北大报到，在操场军训。
6年后，命运将安排他俩一起，从师徒开始，他带着他，一步步走向人生巅峰。
1
为什么是郁亮
1965年，江苏苏州一个工人家庭诞生一个男婴，眼睛又大又亮，取名叫郁亮。
爸爸是工程师，妈妈是工人，那年代也算是知识分子家庭，郁亮从小受到知识洗礼。
在学校，郁亮机灵又调皮，但读书却有自己的方法：喜欢分析成绩最好的同学，找到规律，并向她学习。所以，虽然他不是班上最勤奋的学生，但成绩总是比别人好。
1984年，郁亮高三。尽管这一年不怎么看书，但高考数学仍得了满分，考上北京大学国际经济学系。那一年，北大经济学院经管系主任是中国经济泰斗——厉以宁。
顺便提一句，厉老爷子学生中，超级牛人辈出，估计5个手掌都数不过来，如·····而他1992年首次提出的“第3次分配”理论，在19年后的今天被写进文件里，将影响中国未来财富走向。
北大期间，郁亮喜欢读书，最爱看罗曼·罗兰的《约翰·克里斯朵夫》和威廉·曼彻斯特的《光荣与梦想》。
约翰·克里斯朵夫奋斗的一生让他崇尚英雄，追求人生事业的成功。而《光荣与梦想》里所描绘的美国1932-1972年40年社会大变革，让他认为一个经济改革的时代将给予普通人最好的机遇。
郁亮后来回忆，觉得北大4年最大收获是受到经济自由化思潮的激烈撞击，成为一个“坚定的市场派”，“不迷信权威”，还改掉自己不喜欢的苏州人的性格——怕事、追求安逸、不冒风险。
1988年，郁亮大学毕业，国家分给他一个“铁饭碗”——国企深圳外贸集团海外事业部做经理，月薪298元。那时，全国平均房价不到500元每平，深圳房价也才1000元每平。
深圳是全国改革开放的最前线，与香港一水之隔，郁亮所在的外贸集团是当时最重要的进出口公司，可以经常去香港逛街，两地经济巨大落差激发了郁亮的野心。
1989年，公司的进出口业务因政策原因遇到困难，雄心勃勃的郁亮花了几周时间研究，给上司写了一封长长的建议书，表达自己对未来的思考。但信如石沉大海，到今天也没得到回复。
1990年，对体制生活失望的郁亮，在北大同届校友郭钧的引荐下，敲开了王石的办公室，递上自己的简历和一份关于连锁经营的商业计划书。
王石求贤若渴，对这个北大高材生热情似火，不但认真读完100页的计划书，还一条一条跟年轻人分析，赞同这条不赞同那条。
万科老板亲自点评，令郁亮感到既新奇又激动，王石的激情是他在国企从来没有感受过的，王石的理想主义更是征服了这个年轻人的心。
出门后，郁亮立即从体制辞职，加入万科，开启人生飞行模式。
25岁的郁亮激情万丈，在万科基层做起，许多岗位都主动抢着干，因此得到万科老司机们的好评。王石也看在眼里，有意栽培。
1991年，万科第一次配股，但王石发现公司没有合适的干部，于是把郁亮叫到面前：没人管这个，你管吧。
于是郁亮成为万科财务经理，开始与外界的资本市场打起了交道，此后万科几乎所有资本运作，都是郁亮主导参与完成的。以致“财务出身”变成郁亮的标签，一直被贴到现在。
1992年，万科董事会秘书郭钧被王石派往北方打江山，27岁的郁亮继任，自此锋芒渐露。
1993年，海南地产泡沫导致哀鸿遍野，许多房企受到冲击。而此时，上市2年的万科抢占B股市场先机，成功发行4500万B股，融资4.5亿港元，让万科地产业务逆市持续上涨。
这笔资金对万科意义非常重大，而郁亮全程主导完成这笔巨额融资。为何说是巨额融资？因为那时一块地才几千万，4.5亿港币可以买十几块好地。
王石给郁亮记大功一件。
这年，28岁郁亮，职位又上一层楼，成为万科财务部总经理。
然而，就在郁亮全面负责万科财务第二年，公司遭遇了上市以来第一次生死危机。
史称“君万之争”。
1994年3月30日，深圳君安证券联合另外4家万科的大股东，发出《告万科企业股份有限公司全体股东书》，直指万科经营和管理中存在的问题，要求重组管理层，换掉以王石为首的创业团队。
在这个被王石称为“脚下可能就是万丈深渊”的关键节点，郁亮完成了2件重要的事：
一是去海南争取到关键股东，海南证券的公开支持。
二是去北京证监会，获取万科持续停牌许可。
这2个举措为王石在君万之争中赢得最宝贵时间，让万科最终度过一劫。
这1役也让郁亮妥妥成为王石“第一心腹”，奠定了其在万科的江湖地位。
这年，29岁的郁亮被提名为万科的董事。
自此，郁亮在万科如鱼得水，上升指数加速飙升：
1996年成为万科副总经理，31岁。
1999年成成为常务副总经理，34岁。
2001年接替姚牧民，成为万科总经理，才36岁。
从那以后，王石开始脱身万科管理事务，全心登山、航海、游学、参与公益、做红烧肉等，将公司事务都丢给郁亮打理。
在万科，比郁亮更专业、更有才华、更资深的人很多，王石为什么选择郁亮呢？
2012年，郁亮获得CCTV中国经济年度人物奖，王石接受央视采访时回答了这个问题。
王石说：很多人说郁亮在当总经理前，没有负责过一个地产项目，那给他配一个懂行的副手不就行了吗？郁亮有一个重要特点：稳重踏实。
因为王石特点是天马行空，思维跳跃，所以他抓大放小，擅长为企业找方向；而郁亮则理性务实，善于执行，化解目标，达成结果。
两人是黄金搭档。
2
年轻人不要心浮气躁
36岁便掌管这么大个房地产公司，郁亮既兴奋又忐忑。老司机们在下面抽着烟，瞟了一眼这个年轻财务，等着看笑话。
2002年，一家叫“顺驰”的房地产公司横空出世，以迅雷不及掩耳之势，在全国各地攻城拔寨，并高调地喊出“赶超万科”的口号。
而且不止顺驰一家，后面还有排着队也说要赶超万科的绿城、合生等，这让郁亮感到非常不安，经常研究策略。
当时，万科销售额是52亿元，在全国20多个城市同时操作项目，正处于从中型企业向大型企业艰难爬坡的阶段，土地和资金经常青黄不接。
但郁亮出手了。
2003年7月，深圳竞拍坂雪岗地块，22家一线房企如中海、招商、华侨城等全部参拍，这块天价地从4.5亿起拍，很快，被招商和华侨城联合体举到8亿。
“8.05亿。”一直没有举牌的万科立即引起现场骚动。随后，叫价不断攀升，直到9.7亿定锤。
就争一口气。最终，万科以超出底价116%拿下这块地王。
这不是郁亮拿下的唯一地王。
8月11日，南京出让两块地，一块4.5亿，一块2亿。万科总部希望拍下2亿的地块，放弃4.5亿的地块。但最终，南京万科还是拿下了4.5亿的地王。
2个月连拿2块地王，万科内部沸腾了。
郁亮解释说，2003年5月23日，王石刚登山珠穆朗玛峰，大家心里憋着一团火：
万科决不能让其他公司超越。
但是，人前热闹人后凉。拿地后，郁亮独坐办公室，陷入沉思…
2004，郁亮召集了一场畅所欲言的务虚会，这场会议后来将载入万科史册，划下深刻一笔。
万科全国一线总经理和总部所有部门的负责人都被召回，王石坐中央。会议还邀请3位特别嘉宾：知名战略专家姜汝祥博士、申银万国证券房地产分析师陈昱新和一线操盘手全忠。
会议主题：畅想万科30岁。
郁亮总结了万科前20年，又对下一个10年做了展望，最后抛出一个令人激动的想法：
10年后的2014年，万科销售额将达1000亿。
王石听到这个数据，先是惊讶，接着是愤怒，他情绪开始激动：
“年轻人，你们不要这么心浮气躁，这是在搞大约近。”
要知道，2003年万科销售额是63.8亿，离1000亿差十万八千里。
一向稳健的郁亮为何敢提这么大胆的想法呢？
原来早在一年前，郁亮让团队花了很多功夫，召集大批专家和一线操盘手，做了大量研究，最后推演出：
按美国和日本房地产发展规律，房地产前5名企业总共占有16-20%市场份额，也就是说每家平均至少3%-4%，而2003万科的市场占有率才0.99%，按不高于30%的复合增长率来算，10年后，万科的市场份额可达到3%，那时销售额至少1000亿。
在听完推演这个数据的逻辑后，王石渐渐被说服了。
于是，1000亿战略，被写进万科第三个10年战略中。
郁亮那时想，优秀公司一定要赚钱。如果万科要做行业最优秀的公司，但市场份额连1%都不到，还有什么资格说自己优秀呢？
但怎么才能成为优秀的公司？
找对标，学习行业内最优秀的企业，比如美国最大房企“帕尔迪”。
2004年，帕尔迪销售额是万科的6倍，利润是万科的9倍，市场份额是4.5%，而万科不到1%。
找到对标后，万科学什么呢？
郁亮发现，帕尔迪对客户的细分做到了极致：它将客户分为首次置业、首次换房、二次换房、活跃长者置房4大类，又把这4大类扩展为11小类。根据这些分类设计的产品，可满足一个美国人一生的住房需求。说白一点，所有人都可在这里找到需要的房子，最后美国人买房子首先想到的就是帕尔迪。
新的客户细分，大大延伸了万科的产品线，之前万科主要开发城乡结合部的中档住宅，现在城市中心区、和远郊各区各档次住宅都有了万科的房子。
既学产品又学规律，郁亮又研究美国房地产发展规律，发现中国房市发生的故事，早已在美国上演过。
2005年，一场史上最严厉宏观调控开启，许多房企被吓住了，也遭遇重创，顺驰、绿地等房企销售额下降，退出百亿俱乐部。但郁亮认为中国城市化才刚刚开始，大可不必悲观。
他带领万科甩开膀子干。
郁亮采取5种扩张模式：整体并购、股权收购、项目收购、合作拿地和合作开发并收项目运营管理费。
这年，万科销售首次突破100亿，其后连续4年保持高增长势头，每年平均增长率70%，“大跳跃”式增长，与对手迅速拉开了距离。
3
行业老大给你做
在制定万科《10年中长期发展规划》时，郁亮发现美国四大房企在高速发展阶段，共同点都是通过并购实现规模的跨越。
于是，自2005年以40亿收购珠江南都房地产公司始，万科全力开启并购模式：
2005年，收购13家公司；
2006年，收购22家公司；
2007年，收购27家公司；
2008年，收购18家公司；
2009年，收购27家公司；
2010-2013年，则收购了73家公司…
与此同时，财务出身的郁亮充分发挥金融杠杆的优势，通过与国企如中航、中粮、中国五矿、住总等合作开发的模式，只用少量资金，就控制了大量的资源。
合作开发让万科深深尝到快速拿地和减少短期净负债的香甜。
2007年8月，万科通过公开增发一举融资99亿元，资金充足；房子供不应求，客户通宵排队买房；这一年，万科销售额轻松突破500亿，成为全球市值最大的房企。
然而，欢欣若狂的身后，往往潜伏着危机。
9月27日，央行提高二套房首贷的调控政策出台，史称9.27新政，深圳房价跌幅超40%，成交量急剧萎缩，随后如瘟疫般迅速向全国蔓延。
12月13日，在万科资助的“海螺行动Ⅱ”新闻发布会上，记者问王石：10月以来，以广州为代表的的一些城市楼市普遍遇冷，你是否认同楼市出现拐点的说法？
王石回答：你的问题和我们主题没有什么关系，但是出于礼貌，我依然会回答你这个问题——是的。
“拐点论”刷爆朋友圈。
万科一下子成为行业口诛笔伐的靶子。
2008年5月，四川汶川大地震发生后，针对网友质疑万科只捐了200万，王石在博客上回应：
万科捐出200万是合适的，普通员工的捐款以10元为限。“王十万”又新鲜出炉。
第二天，万科股票暴跌，愤青开始组织抵制万科的行为，呼吁坚决不买万科房子。
郁亮召开发布会宣布：万科补捐1亿元。这年，他不下10次赴灾区指导万科援建工作。
2008年9月，万科在杭州率先降价，引发老业主砸售楼部。万科事先与警方联系，但警察居然在10米外安静地看热闹。
“降价门”让万科与同行、客户和政府的关系更加恶化。
这年，万科连续扑街，各地项目相继出现麻烦：延迟交楼、“松山湖事件”、“质量门”等，万科首次出现严重“业主危机”。
对郁亮来说，2008年无疑是最难过的一年，万科成为“众矢之的”，说什么都是错的，干什么也是错的。郁亮甚至被迫亲赴各一线公司救火。
这年，万科第一次负增长，销售额居然比2007年还少45亿。
吸取2008年舆论危机教训，郁亮设立新闻发言人制度，由万科副总裁肖莉任万科新闻发言人，此后，万科官方消息的唯一出口是新闻发言人，而王石的言论只代表个人。
郁亮决定，25岁的万科2009年从新创业。
郁亮多次在万科内部会议上强调“运气不等于能力”，万科不能把之前吃到的行业趋势红利当做自己的能力，从现在开始，万科要从“0”开始，把基础打扎实，把能力做好了，不管市场怎么变化，都能活下去。
为此，万科重新确立经营中“三不原则”：不囤地，不捂盘，不拿地王。
郁亮认为，快速周转是一堆变幻不定的调控形势的最有效策略。他要求万科项目拿到地后5个月开工，9个月开盘，普通住宅占8成以上，开盘后当月销量达6成，即万科“5986”模式。这个模式后来被某园某大等追随者发扬光大，甚至某些房企还制订了“高周转标准手册”。
但是，随着碧桂园、恒大相继上市，杨国强和许家印轮流做庄行业首富，而万科无论是土储、货值还是销售量，都不断被超，郁亮的心态也变了。
2009年11月，万科在深圳召开发布会，郁亮说，万科乐于看到别的公司把万科当标杆，如果有人愿意做老大，万科很愿意把座椅交出来。
郁亮敢这么说，是有底气的，他认为房企老大不能用规模和速度来衡量，应该看经营效益和质量。何况万科也在努力，不会坐等别人来追。
2009年，万科主要干了一件极具战略的牛叉事：调整产品线。
这一年4万亿放水，市场迅速烧起来，许多房企尝到甜头，加大力度“做豪宅、求暴利”，但万科坚定执行产品线策略，将144㎡以下的房子从占比86%逐年提高到90%。
当1年后“史上最强调控”出台时，那些来不及调整产品线的房企损失惨重，而万科却一跃而上1000亿。比原先制定的千亿战略预期提早了4年。
4
胖子也要登珠峰
2009年，王石赴海外游学，郁亮被推到台前。
郁亮1.71米的个子，体重75公斤（最重时达80公斤），比刚进万科时重了20多斤，标准的胖子。
有家媒体刊登他赤裸上身站在南极的图，批评大腹便便的郁亮与全球最大房企CEO形象极不协调。当然，主要还是胖得连裤子也提不上了，所以郁亮感到前所未有的压力，他下定决心减肥：
计划1年减肥12公斤，重新回到刚进万科的状态。
郁亮把“狠劲”发挥出来：经常不吃主食，只吃香蕉、苹果，增加饱腹感，减少“吃”的欲望。
对胖子来说，不能尽兴吃美食是世上最痛苦的事，但既然下定了决心，就要坚定执行。
除了减少主食，郁亮还强迫自己坚持运动。而从小到大，他是一个很少运动，甚至讨厌运动的人，但现在却得爱上运动。
自此，跑步、自行车、爬山等有氧运动成为郁亮每天必修的功课，连出差也不中断。
在郁亮看来，所有运动都是坚持的结果。“第一次接触自行车时，骑到第二圈就想吐。但为了不在员工面前丢人只好硬着头皮骑完”。
2010年，在郁亮45岁生日上，成功减重的郁亮让外界“震惊”：一个干练清爽的中年男人与一年前的胖子判若两人。
郁亮说，一个可以控制住体重的人，才能把控自己的人生。
能戒烟和能减肥的人据说是最可怕的，因为这两类人都是意志力超强，无比偏执，不达目的不罢休，他们对抗的是人性的弱点：欲望和懒惰。
郁亮以身作则的减肥，不断树立他个人的形象和品牌，也潜移默化影响了万科员工、合作伙伴和业主，并悄然将万科的文化植入其中。
2010年，王石第二次登珠峰成功，郁亮在西藏迎接，心里开始动了登珠峰的念头。
郁亮说，王石登山给万科留下了不服输，不断挑战自己的基因，我有没有责任传承下去？我当然有责任传承下去。
但是那时郁亮还在艰苦减重，之前也没有任何运动天赋哦。
当他把计划登珠峰的计划告诉老婆和女儿时，她们都说不可能实现。
登上珠峰困难有多大呢？
有一个数据：中国14亿人口，目前登上珠峰的人总共才300多人，也就是说，1亿人中不到30个人上去过。而45岁的郁亮可以吗？
郁亮说他可以：
“人类登月这么伟大的事情，它是一个计划，是计划就可以分解实现。”郁亮喜欢“阿波罗登月计划”，登珠峰便参照登月计划实施。
郁亮组建了一个叫“菜鸟队”的登山队（都是一些身价过亿的大老板），并实施“菜鸟计划”：自2010年开始筹备，将目标进行分解，从5000米逐步适应到6000米、7000米…
他将步骤拆解成一件件很“简单”易执行的事，认为一个“菜鸟”只要应付4个方面的挑战就可以登珠峰：体能、高山适应、冰雪技术和后勤保障。而这4个挑战可以通过系统的训练和科学管理去完成。
比如为了高山适应和冰雪训练，郁亮与菜鸟队队友常去高原，勤练技术。
对于后勤保障，郁亮极为重视，特意在登山前，与队员在海拔6500米的营地进行40天的训练。郁亮尽可能把他的帐篷布置得像家一样，床单、枕套一应俱全，每天刷牙洗脸饮食起居都尽可能按正常的生活规律来进行。
郁亮登山之前仔细研究过，上山后智商下降了，所以各个环节做好详细准备，按计划实施可避免许多无谓的麻烦。如在珠峰8700米处，有架6米高的金属梯，戴着厚羽绒手套爬这个梯子不受力，很多登山者为了爬这个梯子就脱了手套，但爬上去之后，手指头就冻死了。郁亮为此决定多备一副薄手套，这让他得以安然无恙地通过这道关口。
制订目标，分解流程，注重细节，准备预案，这些都是企业经营管理中的重要内容。郁亮将企业管理的内容带到登珠峰中。
王石第一次从珠峰下来后，暴瘦了30斤。郁亮事后分析，这主要是因为“没吃好”。
吸取教训后，郁亮强迫自己“像吃猪饲料一样吃东西”，结果在登山前不仅没瘦，还胖了三公斤，登完山后，这三公斤肉正好被消耗掉。完美吧！
2013年5月17日，在离王石第二次登珠峰3年后，郁亮与菜鸟队共6名队员成功登顶。王石发了一条微博：
“不能寐，等待。悉：郁亮成功登顶珠穆朗玛峰！正在下撤途中，预计下撤到7028营地。衷心祝贺！”
在登上珠峰山顶，郁亮拿出女儿的照片，那一刻热泪盈眶。但是，下一秒，当郁亮想到，流眼泪会结冰，最后掉一块皮怎么办？于是强忍住，最终没让眼泪掉下来。
理性、自律是他成功登顶珠峰的主要原因，也是郁亮做事的原则。
“针对菜鸟制订一个策略，将它分解成很多很细的事情，用平常的心情去面对，没有想的那么难。”郁亮用一个“菜鸟”的方式，向外证实一个道理：
王石可以，他郁亮也可以。
我们分析发现，面对强势的王石，郁亮必须要找到一种更巧妙的方式，将自己的理念注入万科，把自己的品牌形象树起来，而登珠峰就是一个不错的方式。
郁亮说自己是“菜鸟”，是个普通人，但是只要努力，菜鸟也能登珠峰。他用自己的实际行动启发了所有的人：
梦想并不只属于英雄，普通人也可以有梦想，只要方法得当，就算菜鸟也能实现梦想。
5
万科运动员公司董事长
登顶珠峰后，记者采访郁亮，请他谈感想。
郁亮笑笑说：我更想谈跑步。
登山是为了证明自己的第一种方案，万一不成功，郁亮给自己准备了第二种方案：跑完全程马拉松。
下山后，他投入很大热情在万科推广跑步运动。如在深圳万科总部大楼下，修建一条近1000米的塑胶跑道。许多早晨，万科的员工在这里遇到郁亮。
为了跑马拉松，郁亮给自己定了要求：每周跑5次，每次5-10公里，早上8点前完成当天训练任务。此外，周末他还会跑20-30公里，以保证随时可以跑马拉松。
郁亮在练跑上，也对自己下“狠心”：只要定下目标，就一定要完成，风雨无阻。据万科员工说，有一次计划跑20公里，结果到终点时，手表显示还差50米，别人都停下来了，但他仍坚持把最后50米跑完。
深圳一年四季常下雨，有时还暴雨，但郁亮每天都要完成自己定下的跑步计划。
在备跑马拉松期间，郁亮更是一丝不苟，严格按照计划来干：吃什么，吃多少，怎么睡，几点吃早餐，该吃多少盐丸和能量胶，多少公里吃一次…这些细节，他都按教练指示执行，保证自己最好的状态。
2013年10月，在登顶珠峰4个多月后，郁亮参加北京马拉松，以3小时44分的成绩完成首马。那一年的北马，3万人只有600人跑进4小时。
2014年，上海马拉松，郁亮跑出了3小时18分的PB，成为了当时地产界最能跑的总裁。
2019年，美国纽约马拉松，郁亮以3小时06分01秒的成绩，结果306，又是一个PB。值得一提的是，这年郁亮54岁。
郁亮认为，不重视员工健康的公司不是好公司；只有管理好自己的体重，才能管理好自己的人生；没时间运动，就有时间生病。
在他的推广之下，自上而下的跑步风潮成为万科的一大传统。在万科，管理层奖金的1%是和员工的健康直接挂钩的。如果员工的身体出了问题，管理者是要扣奖金的。
这项平民化运动，自然拉近了万科高层与基层员工的距离，让彼此变得平等。
在深圳企业圈，郁亮还积极带动其他企业家跑步，如联合腾讯等多家深圳公司，发起关爱员工健康的“乐跑赛”，成千上万的人参与这项平民运动。
有一天晚上，郁亮跑步回家，在电梯里碰到一个老太太。老太太打量了他好久，问“你就是万科那个跑步的吧？”
郁亮很开心：“这是我迄今为止最牛最成功的马甲。我喜欢他们说我是万科运动员股份有限公司董事长。”
郁亮爱说大白话：跑步的好处太多了，至少有4大乐趣。一是让你更健康了；二是让你变得很阳光，满满都是正能量；三是改变了你的体型，让你穿啥都好看；四是你会交到很多志同道合的朋友。
接地气吧。
如果说王石喜欢的运动表现出一种英雄主义，那么郁亮表现得更像一个普通人，让人感觉他不是遥不可及的。
郁亮是普通人吗？当然不是。
他是这个时代最典型的精英，是具有普通人心态的精英。
有一件事，可能很多人都没注意到：郁亮一直在默默地参与慈善。截止2021年，郁亮以5.79亿的现金捐赠总额，位列《2021福布斯中国慈善榜》第7位。
能拿出真金白银做慈善，他值得社会尊敬和感激。
6
又有野蛮人来敲门
在金庸的小说中，武林盟主通常都是能比别人活得长的人，能活得长才有更大的可能。江湖险恶，只有那些适应力超强的人才能活下来。
2014年，万科年终大会，郁亮把主题定为“活下去”，又让同行焦虑了半年。
这个不是第一次了，地产界有人甚至将郁亮称为“焦虑制作器”。
郁亮认为，对所有公司来说，规模不重要，速度也不重要，最重要的是活下来，只有先活下来，才有可能与优秀者为伍。
这年，郁亮首次提出“白银时代”概念。
郁亮做比喻：黄金时代如少年青春期，白银时代则更成熟。
房地产在黄金时代只需要做2件事，一个是搭售楼部，一个是在媒体打广告，如果市场不好，打一个折扣就可以了。但现在呢？找客户是很艰难的一件事。
为此，郁亮把万科的战略调整为由传统的住宅开发商向“城市配套服务商”转型，并抛出万亿大万科的蓝图。
2015年初，郁亮总结：如果2014年未来记入万科史册，有三件事情一定会被铭记：一是合伙人；二是B转H；三是回款2000亿元。这三点我相信代表万科转型的开始。
万科推合伙人制度的初衷之一是为了防止“野蛮人敲门”。
每想起1994年“君万之争”，郁亮仍心有余悸，那次差点将王石和他及团队从万科赶出局。
扑街的是，21年后，历史重演。
2015年，万科门口再次出现“野蛮人”，上演“宝万之争”大戏，并引发宝能、华润、恒大、深圳地铁等“大混战”，并持续了2年。
宝能系最高时持股25.4%，成为万科第一大股东，要罢免包括王石、郁亮在内的万科10名董事、2名监事。
郁亮在朋友圈发布一条信息，谈加入万科25周年感想，实际向外界表达带领管理层“捍卫万科价值观”的决心，同时向世人描绘了一个“万亿大万科”蓝图故事。
与王石公开激烈反对宝能，直言不欢迎宝能，因其信用不够等不同，郁亮的回击不带感情色彩，而是有理有据地反对：
1、宝能未与管理层沟通就展开收购，实属恶意；大用杠杆，对股东和管理层已构成风险。
2、强调万科职业经理人团队的价值：不仅优秀，还是与股东风险共担的事业合伙人，对公司的长远健康发展守护有责。
3、知识经济时代，人已取代资本成第一位生产要素。万科的品牌和信用，要靠万科团队凝聚努力创造出价值，这才是全体股东得以长期共享的。
这场危机从2015年一直持续到2017年，引发全民的热议，连ZJH最后都不得不发声。
2年里，郁亮一边维持着万科日常运营，一边低调斡旋于各大股东之间，如两度拜求华润赞成票，精心引深圳地铁入局，与恒大会谈等。
但是，野蛮人太势强，郁亮在回应被董事会罢免时最终“感到有心无力”。
2016年上半年，万科离职率大增，半年已超过去年全年水平，万科员工士气低落，普遍对公司未来产生忧虑，也找不到优秀人才。
此外，受宝万之争事件影响，万科6月已有31个项目遭遇合作终止或条款变更，万科物业也有5个项目从合作变成观望。
郁亮和王石都缺席万科年中业绩会，让业界浮想联翩。
然而，2017年，局势发生转机：
华润、恒大相继将股份转让给深圳地铁，深铁由此“晋升”万科第一大股东，并促进万科董事会换届。
这年6月30日，万科改选董事会，郁亮当选为万科董事会主席兼执行总裁，王石当选为万科董事会名誉主席。而第二大股东宝能当天并未到场。
至此，持续2年的宝万之争终于“剧终”。
有人说，郁亮才是万科最大的稳定器。
在性格上，郁亮与王石形成鲜明反差：王石性格火爆、生硬，喜欢热烈奔放的红色，而郁亮则细腻、踏实，喜欢温暖的黄色。
王石理想主义，像一团火，一点即燃，早年训人时全公司都能听到他的雷声轰隆。但郁亮理性主义，像水，谨慎密致包容万象。
性格迥异，两人战略也大不相同。
王石从做加法到减法，而郁亮则从做减法到现在做加法。但未来万科变成什么样子，他没说，只是感觉一如既往的冷。
7
下一个10年
2017年6月30日，在万科股东大会新任董事长的发布会上，郁亮哽咽说：
“如果说没有王石就没有万科的话，没有王石也就没有万科郁亮。”
现场许多人都能感受到这种真诚。
在郁亮心中，王石是伯乐，是导师，是兄长，是榜样。
王石是创一代，天马行空，带领万科从0到1，从多元化到做减法，最后确定住宅方向。
而郁亮是房二代，稳健、务实，步步为营，稳步进取，带领万科从20亿，到7000亿，并立下万亿大万科目标，向多元化方向发展。
我认为，郁亮身上，值得所有创业者和职业人借鉴的地方，主要有以下五点：
01相信梦想的力量，普通人也可成为英雄
有人说郁亮是财务出身，故给他贴上“现实主义、功利、短视”的标签。
其实不然，郁亮也是一个理想主义者，只是添加了理性而已。
2004年，郁亮在与团队深入分析后，做出一个10年上千亿的战略，也源于他的理想。
当时，连王石都质疑，还批评他“年轻人太浮躁”。
但最终，1000亿、7000亿分别达成后，郁亮又向万亿高峰冲刺。
又如登珠峰，郁亮也是为了一个梦想，但梦想与王石不同。
郁亮登珠峰，是希望用自己的行为证明：梦想并不只属英雄，普通人也可以有梦想，也可以成为自己的英雄。
郁亮表现得更像一个普通人，他不是遥不可及的：既然48岁郁亮可以登珠峰，为什么你们不行呢？
02胸怀够大，才能承重
很长时间，万科与王石划了等号，尽管2001年始，郁亮就是万科的实权人，但外人一直习惯将他当做王石的影子。
郁亮低调、谦让、隐忍。
2000年，万科发年终奖，郁亮分配，几个重要一线负责人的奖金与王石一样多，而自己比他们都少。连续3年都这样分配，大家觉得郁亮仗义。
要知道，万科当时内部山头林立，与王石打天下的“老人”瞧不上郁亮这个毛头小伙，但他能处理好这些关系，靠的是这个胸怀和隐忍。
他用谦让和胸襟换来尊重和支持，增强企业凝聚力。
郁亮收获的不仅是万科内部的威信，还有行业的尊重——郁亮逐渐成为万科的标签。
03自律的人最可怕
自律也是郁亮的标签。
为一个理想，让从来没有运动天赋的人去登顶世界最高峰，并为此精心准备3年。
75公斤的胖子，6个月减成64公斤的型男。
管住嘴，迈开腿，坚决改掉过去那些陋习，能做到这些有多少人？
坚持跑步20年，并爱上这项运动，带头向公司、社会提倡“乐跑”文化。
备战马拉松，每天5-10公里长跑，风雨无阻，连续多年参加国内外马拉松运动，并取得专业运动员的成绩。这个有多少人能做到？
只有超自律的人能做到。
无论个人生活，还是企业经营，自律让郁亮一次次奇迹般达成目标，赢得公司和社会的尊重。
04保持危机感和敬畏，怕死才能活得久
年少得志，郁亮很清楚，作为中国最大的房地产上市公司，万科牛人挤挤，论专业，论资历，论背景，自己没有优势，只有小心地做好每一步，时刻保持危机感，那段时间如履薄冰。
郁亮说：“我知道自己在见习，万一做得不好，王石主席也会把我换了。”
务必心存敬畏，对市场也是。
在顺驰、绿城等房企提出赶超万科的口号时，行业争抢遍地黄金大餐时，郁亮理性刹车，主动适应“冬天”，率先降价回款，现金为王。
2010年万科达到千亿后，郁亮提出房地产“下半场”概念，他的商业逻辑是，下半场房地产利润呈下降趋势并回归社会平均利润，企业不要一直想着追求持续爆炸式增长，而要先考虑生存下来，因为整个行业都将进入“冬天”。
自2012年起，万科在发展策略上开启“冬天模式”，并开始采取“过冬术”，以保持充足的现金流。
2018年，郁亮提出“活下去”口号，被行业说成“焦虑制作机”，但郁亮认为，只有活得久才是王道。
2021年10月底，在上海业务交流会上，郁亮回顾行业已经过10个冬天，谈及近期恒大事件，他一如既往地谨慎：冬天来了，大家都冷，万科要先解决自己的问题，保障自己的安全。
当然，也有人批评郁亮保守，白白浪费掉地产最黄金的10年，没更快扩大规模保住行业绝对优势，却被同行反超，万科其实是在退步。
孰是孰非，且让时间去回答。
05高手都有方法论
我们研究发现，郁亮是方法论的高手。
读书时，虽不是最努力的，但成绩仍然很好，高三没怎么看书，高考数学却仍得了满分，考上北大，郁亮有自己的学习方法。
在人才挤挤的万科，3年做到财务总经理，10年成为集团总经理，全盘掌管万科，郁亮有自己的方法。
在决定登珠峰后，他的方法是把登顶细分成几十个任务，把里面的每一个可能出现的风险一一评估和管理，然后一步步去完成，持续坚持3年。
登顶过程中，每一个步骤都严格按程序来，该吃就吃，该睡就睡，该走就走，最后“完好无缺”下山来，第二天便回到深圳继续工作。
在带领团队上，郁亮找准行业标杆，充分论证行业规律，分解任务到各个分公司推进，最后提前4年达成千亿目标。
经历2次“野蛮人”入侵，郁亮深刻理解事业合伙人制对万科的重要性。
万科股权分散，管理层持股极少，在董事会席位不多，职业经理人对抗公司控制权旁落的最佳办法，就是实行事业合伙人制度，以合伙人来掌控董事会的多数席位。
2017年，郁亮发表“大道当然，合伙奋斗”的演讲，提出万科人学习红军当年历经艰辛苦难最终赢得胜利的长征史，共同成就。
针对王石反对万科多元化的观点：“谁要是多元化，就算我死了，在棺材里也要伸手出来反对。”郁亮则提出“做城市配套服务商”概念。
郁亮说，万科做商业地产是为了更好地做住宅，不是“为了商业而商业”，而是为了满足社区住户的需要。
2018年，万科从住宅开发者的“独奏曲”变成“交响乐”，经营涉及住宅、商业地产、长租公寓、物流、旅游地产、食品、海外业务等板块。
2021年，万科将原来5个区域调整为7个（简称7大BU），事业板块整合到8个（简称8大BG）。
郁亮推动大海大河“活水计划”，通过对区域之间，区域和总部之间的高管互调，既加强了万科人员的管理，又极大调动公司上下的激情。
万科进入第4个十年，郁亮将总裁职位交给了祝九胜，只留任董事长，主要把更多精力放在公司战略上，尤其注重人才。
郁亮拜师美国黑石集团创始人苏世民，向他请教“八九十”人才法：8分人才是任务执行者，9分人才非常擅长执行和制订一流策略，10分人才，无须得到指令，就能主动发现问题，设计解决方案，并将业务推向新的方向。
郁亮说，未来万科将花更多时间用在寻找和培养10分人才，因为10分人才找10分人才更容易。当然，如果7-8分人才也渴望成为10分人才，那么公司会给他改变的机会，让他成长起来，这样业务就会做得更好。
至今，郁亮已执掌万科20年，从20亿做到7000亿+，并将继续奔赴万亿目标。
当郁亮完成一个又一个目标，不断刷新人们对他的认知时，他已从低调的财务男，蜕变成充满魅力的领导者。
郁亮依旧保持谦逊低调，以凡人自居：“我不是英雄，英雄只有少数几个，但凡人通过扎实的努力，也可成为优秀的人，我就是个优秀的凡人。”
也许他心里，王石才够英雄的境界。
两人都曾登过珠峰，我们想象一个画面：
王石从峰顶下来，遇到上山的郁亮：
亮仔，你也来了？
郁亮：是，师傅。山上冷吗？
王石：不冷，雪快化了。
郁亮：险吗？
王石：不险。
言毕，握手，王石转身而下。
少倾，郁亮登顶。
然，山上寒风刺骨，依然是冬天。
雪，亦不知何时化…
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主要参考资料：
【1】《万科逻辑》，黄秋丽，中国友谊出版社2014
【2】《经济观察报》，张邦松、廖杰华，乐房网2017
【3】《纽马3小时06分！54岁万科董事长郁亮：天天跑步，为了最大的财富》，马拉松助手，公号《马拉松助手》2019
【4】《郁亮遣将记》，林振兴、张文静、曾树佳，乐居财经，2021
【5】《郁亮：大道当然，合伙奋斗》，万科内刊，2017
【6】《郁亮》，百度百科，2021
【7】《地产大佬人物志：“狠人”郁亮》，楼资哥，公号《楼市资本论》，2020
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作者简介：高牛探，入地产15年，做过记者，采访过100+企业牛人，曾供职过某头部房企（TOP50强前三），一线项目操盘，亲历地产多个周期，熟悉行业底层逻辑。今天开始，希望与你一起深入探索地产牛人，寻找行业趋势规律，一起成长。
